TRUYỀN THÔNG CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC
CAFÉ LIỄU GIAI – 17/04/2010
Trong buổi thảo luận, ko có gì quan trọng hơn là đặt ra các câu hỏi. Vì nếu chỉ nghe không, là chúng ta mới chỉ “nhận” – chứ chưa “cho” đi. Sự chia sẻ mới chỉ 1 chiều chứ không phải là đa chiều.
Sẽ có 3 phần quà rất thú vị để trao cho 3 bạn có những câu hỏi hay nhất. ^^ 3 phần quà đã được trao cho 3 bạn theo 1 cách khác nhưng rất dân chủ ^^
Buổi nói chuyện diễn ra rất thân thiết và không kém phần thẳng thắn, rốt ráo. Mở đầu là lời giới thiệu ngắn gọn của các thành viên tham gia trong buổi Freetalk. Đầu tiên là anh Diệp, anh Hưng và vòng tròn cho 30 bạn tham gia trực tiếp.
Anh Hoàng Ngọc Diệp – chuyên gia tư vấn Chiến lược quản trị, đã và đang là Tư vấn Chiến lược quản trị của các tập đoàn lớn trên thế giới, đã học và đi hơn 28 quốc gia. Về Việt Nam từ năm 1992, bắt đầu từ lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin nhưng sức mạnh chính là chiến lược và tổ chức quản trị.
Anh Đinh Tấn Hưng không được đào tạo chuyên ngành như Anh Diệp, được Nhà nước chọn đi học về ngành Hàng không Đại học Hàng không Kiev, Ukraine. Được định hướng sẽ là 1 người kỹ thuật thuần túy, nhưng qua các hoạt động về Đoàn thể cũng như hoạt động thực tế, anh tự cảm nhận về bản thân là phù hợp với quản trị và nghề quản trị đến với mình lúc nào không biết. Khi sang năm thứ 4, anh đi làm ở các vị trí cao hơn như trợ lý, trong hội đồng quản trị, giám đốc điều hành. Sau đó năm 2003, tốt nghiệp cao học xong đáng lẽ về Việt Nam Airline làm việc theo đúng sự phân bổ của Nhà nước, nhưng anh ko lựa chọn con đường về nước như 2 người bạn cùng khóa mà ở lại tiếp tục học thêm về Quản trị kinh doanh. Cho đến nay, cuộc đời anh có 2 thời điểm quan trọng:
- Sang nước ngoài: trong thời điểm ko ai muốn sang vì sự vất vả, 6 tháng ko có học bổng.
- Quyết định ở lại và ko về làm cho nhà nước dù có bằng đỏ trong tay, với tất cả những gì đợi sẵn – nhưng đã chọn con đường cho riêng mình vì tự nhận thấy có sự phù hợp hơn.
Anh rất vui và bất ngờ khi được chia sẻ dưới góc độ nhìn nhận về quản trị doanh nghiệp, đây là lần đầu tiên anh tham nói về 1 chủ đề rất sát sao trong doanh nghiệp với các bạn trẻ. Câu chuyện về nhân sự rất dài, và hôm nay anh sẽ nói chủ yếu nói các kinh nghiệm bản thân đã trải qua trong quá trình làm việc.
Các thành viên tham gia trong buổi Seminar đặc biệt có thêm sự hiện diện của anh Phạm Thanh Tùng, phụ trách dự án Con đường thành công với sứ mệnh Kết nối những con người thành công – những người đã thành công và sẽ thành công, các bạn thành viên trong công ty MarNET (đội MarNET tham gia rất “dữ dội”),anh Hiếu từ Viện công nghệ thông tin, Câu lạc bộ Smax, bạn Trung từ Moti Mobi, anh Lực từ Music King, bạn Mai Phương từ Công ty Xuất Nhập Khẩu An Dương, các bạn sinh viên từ các trường Kinh tế quốc dân, Ngoại thương, Học viện Ngân hàng, học viện Tài chính, Học viện Bưu chính viễn thông…
Mọi người đến buổi Seminar đều mong muốn học hỏi và chia sẻ về vấn đề giao tiếp trong tổ chức cũng như các kiến thức trong nhân sự, và sự chia sẻ về nội dung chính thức được bắt đầu từ anh Diệp.
Theo anh, trong 1 tổ chức – hay doanh nghiệp tạm thời chia làm 3 cấp:
- Nhân viên: làm sao để là 1 nhân viên thành công
- Cấp quản lý
- Cấp lãnh đạo
“Tất cả những nhân viên đều có mong muốn 1 ngày nào đó mình sẽ làm quản lý. Vậy cái gì và làm thế nào để làm quản lý, định hướng thế nào?! “
Câu trả lời đầu tiên của bạn Hằng từ Học viện Tài chính là dựa vào năng lực, mối quan hệ và các kỹ năng mềm.
Tuy nhiên, đây là điều tất yếu nhưng không quyết định sự thành công.
Anh Diệp bổ sung qua Câu chuyện anh chia sẻ từ trải nghiệm của anh khi anh làm quản lý ở tuổi 21 , nhân viên của anh 42 tuổi, là người da trắng. Người nhân viên đó nói rằng: “Tôi làm nhân viên cho anh 2 năm rồi nhưng tôi rất buồn, vì tôi không được lên làm quản lý – dù tôi rất giỏi”. Anh Diệp trả lời rằng: “Anh làm rất giỏi, nhưng khi đưa anh lên làm quản lý, tôi sẽ mất 1 nhân viên giỏi”.
Vậy vấn đề là ở đâu? Tại sao người nhân viên giỏi lại không được lên làm quản lý? Người nhân viên giỏi có chắc chắn sẽ là người quản lý giỏi không? Thì ra, nguyên nhân là do người đó không hiểu về nhu cầu của 1 người quản lý, nếu muốn là người quản lý – người đó nên tưởng tượng người quản lý sẽ gặp những khó khăn gì và sẽ giải quyết như thế nào. Khi nào làm được và chứng tỏ được chuyện đó, chắc chắn người đó sẽ được lên làm quản lý.
Vậy kỹ năng mềm và hiểu biết của một con người chỉ để phục vụ cho công tác nghiệp vụ, sự thông cảm cho cấp trên của mình, thông cảm cho sự khổ sở, khó khăn và có khả năng, hiểu biết để giải quyết cho cấp trên thì tự động mình đặt để mình ở trên cấp cao hơn.
Với tư cách 1 người chủ của 1 công ty, khi quyết định một nhân viên lên làm quản lý cho công ty cần lưu ý 2 điều:
- Có mất người đó ở vị thế đó hay không. Thực tế có nhiều người làm Sale rất giỏi – anh thà trả lương và bổng cho người đó gấp 5 lần còn hơn để người đó lên làm Sales Người quản lý để làm mất luôn người đó – vì họ là nhân viên giỏi, nhưng họ không thể là 1 người quản lý giỏi.
- Người nhân viên đó có hiểu về chức vụ Người quản lý hay không. Nếu chỉ vì giỏi chuyên môn để cất nhắc lên là sẽ hại công ty mình, thường những người NHÂN VIÊN biết cách sắp đặt để họ giúp đỡ cho Người quản lý 1 cách hiệu quả. Sau đó họ sẽ được chính Người quản lý đề bạt lên làm phụ tá hoặc chính Director đề bạt là Người quản lý.
Theo quan điểm của anh Hưng, với mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những đặc thù khác nhau. Như chúng ta vẫn thường hiểu các cơ quan nhà nước và các tổ chức doanh nghiệp mang các đặc thù khác nhau. Người quản lý ở các DNNN có thể có được nâng đỡ dù chuyên môn hay trình độ ko giỏi. Nhưng ở Doanh nghiệp ngoài không chú trọng vào yếu tố quen biết và quan hệ nhiều, NHÂN VIÊN ngoài trình độ chuyên môn sâu, anh ta phải:
- Hiểu công việc quản lý chung, nắm bắt được sơ bộ các công việc liên quan
- Giao tiếp, truyền thông giỏi với mọi người để nhóm làm việc ko chỉ đạt đúng hiệu suất công việc đạt được, quy tụ được những người quanh mình để mang lại hiệu quả công việc cao nhất.
- Để xác định người lãnh đạo phải tiếp xúc thường xuyên với gần như tất cả NHÂN VIÊN trong phòng và hiều người ở dưới như thế nào, suy nghĩ của họh ra sao…
- Khi NHÂN VIÊN tiếp xúc hay đưa ra 1 vấn đề mà mình muốn như anh Diệp đã trình bày ở trên, cần lưu ý rằng thời gian tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên rất ít, rất hạn hep, việc 1 người đưa ra 1 vấn đề, 1 giải pháp mang tính chất bước ngoặt, đòi hỏi người NHÂN VIÊN phải tư duy rất nhiều về những vấn đề đang gặp phải. Người đó phải có trăn trở, tư duy và xác định chỉ nói chuyện với lãnh đạo trong vòng 1 – 3’mà có thể nói đúng vấn đề đòi hỏi cần:
- Tư duy tốt
- Xác định, nắm bắt cơ hội tốt để trình bày
- Trình bày rõ ràng, ngắn gọn, súc tích
Ở góc độ nhân viên, cần tìm những thời điểm để nắm bắt cơ hội, thể hiện năng lực, tư duy, giải pháp. Có thể người lãnh đạo chưa cất nhắc ngay lên làm quản lý, nhưng chắc chắn sẽ có cơ hội.
Mỗi một DN cũng như nghĩa quân, có chủ tưởng, có quân sư, quân sĩ. NHÂN VIÊN nên đưa ra giải pháp cho người lãnh đạo đúng cấp độ: ví dụ ở cấp độ phòng, công ty hay tổng công ty…
Vậy vấn đề là làm sao để người ta biết mình có đủ khả năng?
Để hội tụ các điều kiện đó, anh Diệp đồng ý với anh Hưng ở sự hòa hợp giữa mọi người trong tổ chức.
Góc độ của NHÂN VIÊN để hòa hợp với đồng nghiệp và sếp là rất quan trọng.
Trong quá khứ của Việt Nam đã gặp phải 1 trở ngại rất lớn: Người quản lý ko biết mình làm việc gì? Vì ko biết nên người quản lý giấu và phải chỉ định NHÂN VIÊN làm chứ không chia sẻ.
Vậy người quản lý phải làm gì để làm lãnh đạo?
Một người người quản lý giỏi không chỉ là người để biết giao việc cho người này làm việc này, người kia làm việc kia. Ngoài ra, người đó phải tạo ra 1 môi trường rất năng động để chia sẻ cho họ biết cái tổng thể người quản lý đang làm việc gì, và những người tham gia sẽ làm những phần gì trong đó. Có nghĩa là người quản lý giỏi là người chia sẻ những nỗi niềm, cũng như những gì họ được hưởng hay NHÂN VIÊN sẽ được hưởng một cách thẳng thắn và cởi mở.
Tiếp nối sự chia sẻ, anh Hưng cho rằng ở đây có 2 nguyên tắc về môi trường làm việc:
- Họp dân chủ
- Làm theo nguyên tắc
Người Việt Nam đang có 1 thói quen là họp bàn rất nhiều, quyết nhưng làm không theo những điều đó.
Anh có đưa ra lời khuyên cho những bạn trẻ đang chập chứng bước vào con đường kinh doanh, nên tạo ra các buổi tranh luận cởi mở. Vì con người phần lớn hiểu nhau qua giao tiếp.
Cần tạo 1 môi trường dân chủ và thân thiện, thống nhất và cần làm đúng thống nhất, không cãi hay làm sai những điều đã thống nhất.
Khó khăn nhất của anh từng trải qua là cách làm việc với người Việt Nam khi anh là giám đốc – tức là anh phải chịu trách nhiệm về pháp luật, phải làm việc với hội đồng quản trị gồm rất nhiều thành viên từ các nền văn hóa khác nhau, môi trường khác nhau. Khó khăn là làm thế nào để dung hòa được các thành viên khác nhau, đặc biệt khi làm việc với người Việt Nam. Người châu Âu hiểu rõ về vấn đề nguyên tắc trong quan hệ: giữa công việc và đời thường – ngược lại, người Việt Nam rất hay lẫn lộn xác định giữa mối quan hệ này .
Về góc độ giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên, anh Diệp bổ sung về vấn đề người quản lý có bổn phận phải tự tạo cho mình sự tôn trọng từ nhân viên, ko bao giờ ép NHÂN VIÊN phải tôn trọng mình. Nhân viên có bổn phận nghe lời nhưng tôn trọng hay ko là việc của họ. Người quản lý phải chứng tỏ mình giỏi và tốt để được nhân viên tôn trọng.
Một nền tảng bất biến trên thế giới mà Việt Nam mình chưa có – thậm chí trước đây là trái ngược đó là sếp ko cần hiểu NHÂN VIÊN, sếp chỉ cần tin NHÂN VIÊN và giao cho NHÂN VIÊN. NHÂN VIÊN ko cần tin sếp. Có nghĩa là NHÂN VIÊN ko cần tin sếp tốt hay ko, quyết định đúng hay sai.
Sếp chỉ cần tin NHÂN VIÊN, NHÂN VIÊN chỉ cần hiểu sếp. Chứ ko phải sếp phải hiểu NHÂN VIÊN, NHÂN VIÊN phải tin sếp.
Trong môi trường của 1 tổ chức, thời gian mà mình bỏ ra cho cái đó, mình phải tôn trọng đúng thời gian đó trong mối quan hệ công việc. Và mỗi người đều có giá trị như sau, không ai được quyền sai bảo ai, kể cả với người lao công…
Vậy Làm sao NHÂN VIÊN để tiến thân?
- Nhân viên phải hiểu sếp làm cái gì, mình có thể hỗ trợ gì?
Hiểu biết phải được cô đọng đủ để người lãnh đạo hiểu (10’, 5’ thậm chí 3’)
- Khả năng điều phối để team hoạt động tốt nhất
Vậy NHÂN VIÊN ko chỉ làm tốt việc được giao mà cần hiểu cấp trên đang gặp phải vấn đề gì để giải quyết để “tặng” giải pháp. Cần tìm đúng người để trình bày giải pháp 1 cách cô đọng nhất.
Lời khuyên cho các bạn mới ra trường?
Với vấn đề này, Anh Hưng nêu ra 1 nghịch lý đối với các công ty lớn, việc lan tỏa từ Tổng giám đốc đến NHÂN VIÊN là rất xa, việc đưa ra giải pháp là rất khó với NHÂN VIÊN mới tham gia vào công ty đó. Đồng thợi, hiện nay người ta có cảm giác với 1 NHÂN VIÊN hay người mới ra trường là người đó làm cho một công ty lớn, có thương hiệu lớn là tốt hơn với 1 công ty nhỏ. Tuy nhiên người thứ 1 có thể rất sâu về 1 chuyên môn, nhưng người thứ 2 có thể họ nhỏ về quy mô nhưng rộng hơn rất nhiều về công việc.
Vì vậy, đối với các bạn chuẩn bị đi làm cần lưu ý 2 điều:
- Tránh nhảy cóc nhiều công ty: không nên có tâm lý không thích là nghỉ ngay trong thời gian ngắn mà cần hiểu rõ về công ty, chiến lược KD, định hướng và tính cách người lãnh đạo, công việc của mình. Cần dành thời gian để tìm hiểu kỹ về công ty mình sẽ vào làm.
- Đặt các câu hỏi: ai là người trực tiếp đánh giá công việc của bạn có công tâm không, công việc của bạn là gì?...
Trở lại vấn đề, mỗi con người đều có giá trị riêng và ngang nhau. Tổ chức vẫn cần nhân viên, như nhân viên cần tới tổ chức. Và khi xác định giá trị cho mình, mình có quyền đàm phán về giá trị của mình: về chế độ, về lương, thưởng… Người Việt Nam có thể bị áp lực về tuổi tác, ảnh hưởng hay tuổi tác nhưng đàm phán là bình đẳng – người trẻ mà cần tự tin về chính bản thân mình và khẳng định về giá trị của chính mình. Như anh Hưng rất tâm đắc về câu nói của bác Lê Duẩn: “Khi tôi đối thoại, tôi không coi ai hơn tôi cũng không coi ai kém hơn tôi.” Kể cả với con trai hay Mao Trạch Đông.
Người trẻ cũng không nên có khái niệm chủ và tớ. Vì bạn đang làm trong tổ chức có giá trị hơn so với lương bổng mà tổ chức chia cho bạn. Ở đây có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động – và sự phụ thuộc đó là bình đẳng.
Theo ý kiến anh Diệp, cuộc đời con người có nhiều giai đoạn:
- Lấy kinh nghiệm, lấy hiểu biết
- Xây dựng (có thành công hay thất bại)
- Giữ gìn và phát triển nó
- Tất cả các công ty các bạn làm mà ko tìm ra chuyện gì để học và rút kinh nghiệm – nên bỏ mà đừng ngần ngại và sợ hãi bỏ để mất thời gian.
- Khi đã ngồi làm cho bất kỳ 1 công ty dù bé hay lớn, cần có phương pháp để học hỏi kinh nghiệm. làm tròn bổn phận được giao phó cho dù bị trả lương thấp – vẫn hoàn thành bổn phận và hãnh diện về điều đó. Sau đó sẽ đàm phàn với Sếp để tăng lương. Ví dụ ở 1 cửa hàng bán lẻ, mình ko chỉ bán hàng ko mà còn phải học để biết loại khách hàng nào có thái độ nào, họ nghĩ tn, mình ảnh hưởng họ tới mức nào? Loại KH nào thích loại SP nào? Ma cần quản lý thế nào để cửa hàng chạy tốt nhất…Học là phải viết xuống, phân tích, tìm hiểu, thống kê, hệ thống hóa… để hiểu người quản lý họ sẽ gặp những vấn đề gì.
Tiếp tục những chia sẻ về tư chất người lãnh đạo là thế nào? Đó là thiên bẩm hay do rèn luyện? Nếu có thể rèn luyện sẽ cần rèn luyện ra sao? Tìm người cùng chí hướng bằng cách nào? Hay các chia sẻ về thành công và hạnh phúc… sẽ được tiếp tục cập nhật vào hôm tới!
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét